Проектная деятельность

Данная небольшая заметка относится к набору моих курсов для студентов Череповецкого Государственного Университета (ЧГУ). В рамках данной заметки раскрывается материал следующих дисциплин по учебному плану:

• управление проектной деятельностью;
• менеджмент проектов;
• проектная деятельность;
• управление инновационными проектами;
• инженерное лидерство.

Все, кому это актуально или интересно - рад приветствовать!

Оглавление

1. Введение. Цели и задачи
2. Теоретические основы (обзор литературы)
   1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
   2. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов
   3. ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой
   4. ГОСТ Р 56715.1-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 1. Основные положения
   5. ГОСТ Р 56715.2-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель
   6. ГОСТ Р 56715.3-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы
   7. ГОСТ Р 56715.4-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 4. Данные и модель данных
   8. ГОСТ Р 56715.5-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения
   9. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту
3. Упрощение жизни по проектной деятельности
   1. Что такое проект и его особенности
   2. Фазы и процессы в проекте
   3. На заметку
4. Практика, задания и лабы (опционально)
5. Литература

1. Введение. Цели и задачи

К оглавлению

Причина, по которой в рамках данной заметки собрано так много “различных” дисциплин учебного процесса проста. Их общая и основная ЦЕЛЬ - дать вам представление о проектной деятельности, ее методах, целях, задачах и показать реальные примеры этой деятельности. А потому, все они объединены в данный общий модуль. Тоже относиться и к инженерному лидерству - можете считать себя лидером, если смогли успешно реализовать собственный проект и работать с группой людей. Да и в рамках каждой из этих дисциплин мы изучаем по сути одни и те же подходы, но с разным уклонов в теоретическую или практическую область. Поэтому, по моему мнению, будет не лишним в рамках каждой из этих дисциплин заново “проходить” весь приведенный здесь материал, там самым закрепляя его (но с разным практическим уклоном и тестовыми заданиям).

Наши основные задачи:

• познакомиться с проектной культурой и ее принципами;
• проанализировать и изучить систему управления проектами;
• отработать основные практически навыки разработки проектов;
• исследовать путь развития проекта;
• разобрать несколько практических примеров выигрышных проектов.

Для “проекта” мы рассмотрим следующие элементы:

• основные признаки;
• структуру;
• критерии успешности;
• жизненный цикл;
• правила постановки цели (SMART);
• правильное планирование;
• диаграммы Ганта;
• матрица ответственности команды;
• инструменты анализа и управления рисками.

Вы научитесь:

• отличать проектную деятельность от операционной;
• учитывать критерии проекта при его разработке;
• формировать цель и задачи для вашей идеи;
• составлять план проекта и матрицу ответственности;
• работать с рисками.

Кроме того, данная заметка будет пополняться следующими полезными практиками (возможно в виде отдельных статей в блоге):

• примеры успешных проектов (презентаций и планов) автора;
• разбор agile-системы управления командой в процессе выполнения проекта;
• разбор современных инструментов планирования и управления проектами;
• практика DevOps работы в GitLab для ведения и учета проектов.

2. Теоретические основы (обзор литературы)

К оглавлению

Проектная деятельность - понятие, относящееся к широкому кругу деятельности и весьма интуитивное, а значит сложное в систематизации и конкретном объяснении. Но как известно, в любой непонятной ситуации - читай ГОСТ. Этим и займемся.

Первый этап любого исследования (будь то научная работа, поход в горы или попытка приготовить что-нибудь вкусненькое на кухне) начинается с обзора литературы и, подчеркну особенно, с обзора нормативной документации (НД) (ГОСТ, ТУ, ISO, ASTM, методик, СанПин, Указов, Приказов и т.д.). Крайне рекомендую провести самостоятельный поиск НД по заданной тематике, я мог не заметить что-то важное и интересное. Далее приведено сжатое изложение основных НД по тематике проектного менеджмента (что является синонимом проектного управления и прочих дисциплин, описанных в начале статьи).

2.1 ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

К оглавлению

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. Рассказывает о различных понятиях и процессах в проекте, что является целью и выходом каждого процесса в проекте.

В переводе с эльфийского и в сжатом изложении данный ГОСТ рассматривает структуру проекта и те стадии и данные, которые должны содержаться в каждом из проектов. Основные понятия приведены на рис. 1, а процессы в составе проекта - на рис. 2.

2.2 ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

К оглавлению

Устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов. Управление портфелем проектов подразумевает деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

Ok, Google, опять же, переведя на более понятный язык, получим, что вся стратегия развития компании/стартапа/личности — есть создание, управление и изменения набора проектов. Таким образом стандарт посвящен способам управления портфелем (т.е. набором) проектов. Приводятся некоторые понятия данного процесса (рис. 3).

Задание 1. Составьте схему, аналогичную рис. 3 для вашей дипломной или курсовой работы.

2.3 ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

К оглавлению

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой для обеспечения эффективного достижения целей и реализации выгод программы.

Таким образом, это по сути способ адаптации ГОСТ №1 для “набора действий” (здесь называется программой). К проектам относится условно и более подробно здесь рассматриваться не будет.

2.4 ГОСТ Р 56715.1-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 1. Основные положения

К оглавлению

Является первым в серии “Проектный менеджмент - Системы проектного менеджмента”, которая состоит из следующих частей:

• Часть 1: Основные положения;
• Часть 2: Процессы и процессная модель (очень любят на кафедре - рекомендую прочитать!);
• Часть 3: Методы;
• Часть 4: Данные и модель данных;
• Часть 5: Термины и определения.

Данная система ГОСТ-ов на мой взгляд наиболее полно описывает понятие проект и проектная деятельность. Так, утверждается, что проекты состоят из уникального набора процессов различных типов. Они (проекты) различаются по целям и конечным результатам, по величине, сложности, необходимому времени выполнения и затратам, по количеству задействованных и заинтересованных лиц. Проекты осуществляются организациями любого размера.

Руководство организации должно определять и документировать свою политику в области проектного менеджмента и все этапы ее реализации. Для этого следует внедрить, поддерживать на должном уровне и постоянно улучшать систему проектного менеджмента организации, а также предоставить все необходимые средства и организационные структуры.

Основной целью использования системы проектного менеджмента является успешная реализация проектов. В частности, основные на мой взгляд цели:

• достижение целей заказчика/клиента;
• построение прозрачной структуры проекта (для лучшей интерпретируемости и изучения);
• обеспечение эффективной (максимально полной и своевременной) коммуникации между всеми участниками проекта;
• определение фаз/этапов реализации проекта (планирование);
• мониторинг и оценка рисков;
• обеспечение качества;
• создание возможности для контроля основных процессов проектного менеджмента;
• обеспечение управления изменениями (корректировки планов) при необходимости;
• установление профессиональных требований к проектному менеджменту и требований к компетентности персонала;
• проведение комплексной оценки процессов единого проекта;
• определение связей между проектами в рамках программы или портфеля проектов.

В рамках данной НД широко используются модели.

Задание 2. Что такое модель? Дайте свое определение.

Модели строятся в соответствии со специально установленными требованиями. Они должны отражать характерные задачи и процессы, визуализировать взаимосвязи и структуры, необходимые для решения задач. Используемая в настоящем стандарте модель описывает идеализированную систему проектного менеджмента, которая должна корректироваться для каждого конкретного случая применения.

Обозначим свойства системы проектного менеджмента по ГОСТ 56715.1-2015:

• Гибкость: Система за короткое время может приспосабливаться к новым или изменившимся условиям.
• Универсальность: Система позволяет максимально разностороннее применение и использование.
• Модульность: Система строится из подсистем и может разрабатываться и расширяться модульным образом. При формировании процессов и выборе связующих звеньев создаются возможности для технической поддержки, ускорения и оптимизации процессов.
• Совместимость: Системы, подсистемы и отдельные элементы системы являются интегрируемыми и совместимыми с внешними системами и частями систем, тем самым создавая возможности для формирования необходимой структуры и возникновения синергетического эффекта.
• Прозрачность: Система делает видимыми процессы и их взаимосвязи.
• Превентивность: Система поддерживает принцип работы “Предупреждение вместо реагирования”.

Таким образом, первый ГОСТ серии 56715 вводит нас в курс дела и обрисовывает общие черты проектного менеджмента.

2.5 ГОСТ Р 56715.2-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель

К оглавлению

Базовый принцип настоящего стандарта заключается в том, что желаемого результата можно достичь эффективнее, если все работы в рамках проекта и относящиеся к ним ресурсы используются и управляются на основе процессного подхода. В настоящем стандарте виды деятельности, необходимые для проектного менеджмента, формируются как процессы и вовлекаются во взаимодействие в их проектной среде. С одной стороны, это облегчает всем участникам проекта ориентацию на результаты в ходе реализации проекта, а с другой стороны, создает хорошую основу для создания кооперационных связей, выходящих за рамки предприятия, и непрерывного совершенствования системы.

С эльфийского: проект разбивается на процессы, своего рода “диаграмму действий”. При этом различают четыре группы процессов (по уменьшению приоритета):

• руководства проектами;
• проектного менеджмента;
• обеспечивающие;
• создания продукта проекта (производственные процессы).

Ход реализации проекта (жизненный цикл проекта), начиная с инициирования и заканчивается завершением группы фаз - взаимосвязанные отрезки. Настоящий стандарт различает фазы проекта и группы проектного менеджмента (процессы в каждой фазе). Пример одной фазы приведен на рис. 4. Каждый проект включает несколько фаз (своего рода подпроектов).

Задание 3. А теперь вспомним и представим себе рекурсию.

Фазы проекта разделяют жизненный цикл проекта на отрезки (взаимозависимые по времени) и отражают развитие проекта. В каждой фазе указывают виды работ и прочие необходимые данные. Разделение на группы процессов на уровне проектного менеджмента опирается на логически взаимосвязанные задачи и включает: “Инициирование (I)”, “Определение (D)”, “Планирование (P)”, “Контроль (S)” и “Завершение (A)”. Об этом мы более подробно и человеческим языком поговорим в следующей главе.

Можно обратить внимание, что интерпретация проектного менеджмента в данном стандарте немного отличается от ГОСТ-ов № 1-3, что говорит о достаточно вольном и интуитивном понимании в принципе “проектного управления”.

Рассмотрим пример расписанной фазы проекта (табл. 1).

Таблица 1. Пример фазы проекта.

Примеры диаграмм процессов проектного менеджмента приведены на рис. 5 и рис. 6 (извиняюсь за качество, буду искать более читабельные варианты. А на данном этапе лучше заглянуть в ГОСТ).

На этом краткий обзор этого ГОСТ-а можно закончить. Еще раз отмечу - процессные модели очень любят на кафедре и всегда требуют на защитах дипломных работ. Поэтому крайне рекомендую ознакомиться с ГОСТ-ом и попрактиковаться в декомпозиции различных процессов на такие диаграммы.

2.6 ГОСТ Р 56715.3-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы

К оглавлению

Настоящий стандарт определяет основные методы, используемые в системах управления проектами.

В стандарте описываются некоторые метрики (параметры) для сравнения различных стратегий ведения проектов. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

1.6.1 Оценка затрат - используется для прогнозирования того, какие ресурсы (персонал, финансы и т.д.) и в каком объеме необходимы для реализации проекта (табл. 2).

Таблица 2. Оценка затрат

1.6.2 контроль проектов. Используются, главным образом, для двух целей: контроля и управления изменениями. Другими словами они служат для целей сравнения “запланированного” с “реальным”, с тем, чтобы потом можно было отследить изменения проекта.

Форма и методы контроля зависят от размера и сложности проекта и должны соответствовать внутренним регламентам и стандартам организации. В ГОСТ приведены некоторые методы контроля.

Анализ по методу освоенного объема (EVA) (Earned Value Analysis). Включает совместный анализ таких показателей как расходы, временные затраты и полученные результаты (результативность). Анализ проводится для определенного объекта (например проект, фаза проекта, пакет рабочих заданий) на определенную дату. Для расчета необходимы плановые и фактические показатели и, если есть, оценка объема оставшихся затрат. На основе EVA можно сделать прогнозы в отношении ожидаемых издержек, а также определить срок завершения проекта. Кроме того, EVA имеет ряд важных для проекта показателей, таких как, CPI или SPI, которые также могут быть использованы в качестве показателей системы раннего предупреждения (табл. 3).

Таблица 3. Наиболее важные международные сокращения и показатели с примером расчета

Степень готовности проекта определяется на день составления (конкретный срок) (PC на основе EVA) путем сравнения заданного и фактического состояния и указывается в процентах (%). При этом степень готовности может определяться для различных задач (например проект, детальный проект, пакет рабочих заданий) и при необходимости указываться нарастающим итогом.

1.6.3 Сравнение проектов (анализ по аналогам)

Служит для прогнозирования данных новых проектов, например, для оценки затрат на основе оценки опыта реализации завершенных проектов и сравнении параметров проектов.

Данные о завершенных проектах должны собираться и классифицироваться заранее (архив, база знаний). Необходимо использовать данные о не менее чем 10-30 проектах. Если проекты очень похожи, будет достаточно меньшего количества аналогичных проектов.

Оценка опытных данных при сравнении проектов происходит путем параметрического расчета, определения средних значений или путем выводов по аналогии между отдельными проектами.

Параметрический расчет устанавливает связь между целевыми показателями проектов, например, затратами и продолжительностью проекта, и другими параметрами, например составом работ и достигнутыми результатами. Процесс расчета с помощью специальных или общих программных средств (приложений) по статистическому анализу показывает количественную среднюю взаимосвязь между целевыми показателями и параметрами.

Эта взаимосвязь или определенные средние значения и аналогии позволяют осуществить прогнозы в отношении новых отдельных параметров и оценку завершенных проектов по отдельным целевым признакам (частичное сравнение). Для общего прогноза или общей оценки реализации проекта результаты отдельных частичных сравнений могут объединяться (полное сравнение).

1.6.4 Формирование структуры проекта

Проекты, как правило, отличаются высокой сложностью. Они включают в себя множество взаимосвязанных задач, которые часто трудно спрогнозировать полностью.

Структурирование проекта служит для наглядного представления совокупности всех задач проекта с соответствующими зависимостями и оказывает поддержку процессам планирования и контроля благодаря рациональному структурированию.

1. Метод деления на составляющие (сверху вниз). Начинают с первого уровня, который представляет собой название проекта. Потом проект по определенному критерию делится на различные части. Они образуют второй уровень. Структурный план проекта будет готов, когда все части проекта будут разделены на пакеты работ.

2. Метод обобщения (снизу вверх). Пакеты работ одного проекта разрабатываются на основании предыдущего опыта и с применением соответствующих методов доработки. Структура работ проекта может строиться с использованием нескольких подходов к разбиению на составляющие (декомпозиции). Различают три вида структурных планов проекта:

   • структурный план проекта, ориентированный на объект (определение пакетов работ сводится к (технической) структуре объекта);
   • структурный план проекта, ориентированный на функции (пакеты работ разделяются по различным функциям (например, сбыт, разработка, испытание, изготовление));
   • структурный план проекта, ориентированный на фазы и ход реализации проекта (классификация задач ориентируется на модель фаз жизненного цикла (например, проектирование, разработка, реализация, приемка)).

2.7 ГОСТ Р 56715.4-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 4. Данные и модель данных

К оглавлению

Представленная в настоящем стандарте модель данных описывает на профессиональном уровне элементарные структуры данных проектного менеджмента. Модель данных можно использовать для:

• архивирования данных проектного менеджмента;
• обмена данными проектного менеджмента между организациями и различными системами программного обеспечения;
• спецификации требований к программному обеспечению проектного менеджмента (в качестве исходных данных).

Формат сохранения данных как правило xml. Элементы данных называются существительными и всегда используется в единственном числе. Элементы данных могут называться также двумя существительными, при этом, если возможно, для определения иерархии понятий используется позиция (порядок следования) существительного. Так, существует, например, иерархическое отношение между элементами данных Initiative (объект управления) и InitiativeGroup (группа объектов управления). Это отношение можно определить только по одному названию элементов. Для лучшего понимания присвоение имени из нескольких существительных происходит с использованием дефисов.

Таким образом данный стандарт устанавливает структуру данных при хранении и архивации проекта. Данная структура утверждена и является стандартизированной, что довольно удобно. Рекомендую полностью ознакомиться с ГОСТ, если вы чувствуете, что это необходимо и хотите потренировать английский язык, поскольку в нем приведены переводы основных величин.

Добавлю от себя, что сейчас очень часто прибегают к формату json для передачи данных, а хранят их в табличном виде в специальных базах данных (например Oracle или PostgreSQL). Но это требует больших “технических ресурсов” и используется в основном в ИТ-проектах.

2.8 ГОСТ Р 56715.5-2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения

К оглавлению

Является по сути словарем терминов.

Задание 4. Ознакомиться с терминами и выписать 10 наиболее значимых на ваш взгляд.

2.9 ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту

К оглавлению

Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты

По сути представляет собой обобщение ГОСТ-ов с № 4-8. Однако с точки зрения полноты изложения и даты выпуска я рекомендую использовать именно предыдцщие стандарты.

Подводя итог. В целом данные стандарты, да и вся дисциплина призвана навести порядок в голове %username%. Так что если вы испытываете сложность с планированием и донесением своих планов до окружающих, можно попробовать изучить данную НД. Но даже если все в порядке, можно использовать ссылку на ГОСТ при рабочем споре — это может сильно упростить жизнь. Так что важно представлять, о чем же все-таки говорят данные стандарты, и уметь использовать данные понятия. А значит мы продолжаем и переходим к следующей части, которая призвана немного упростить нам жизнь.

3. Упрощение жизни по проектной деятельности

К оглавлению

Далее попробую предоставить вам более понятное изложение о том, как надо работать с проектами.

Данная информация сейчас очень актуальна при работе в больших компаниях. В частности на “ФосАгро”, в которой я работал довольно долгое время (АО “НИУИФ”). В данной корпорации широко практиковались и я думаю практикуются различные тренинги по развитию и управлению проектами. Попробую поделиться тем, что я освоил в процессе своей работы и что потом отшлифовал при многократной защите и выполнении своих проектов (как внутри ФосАгро в АО “НИУИФ”, так и при участии в различных конкурсах и акселераторах).

3.1 Что такое проект и его особенности

К оглавлению

Итак, проект по ISO 21500 - это “уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели”. Думаю стоит сказать немного понятнее: это ограниченная во времени деятельность, результатом которой являются новые и уникальные продукты, услуги и результаты. Этим проект принципиально отличается от операционной деятельности или процесса. Отличать их важно! Для этого существует набор параметров, которые мы разберем далее. Отмечу, что для меня лично, ключевым из этих параметров является вероятность (статистика) успеха - процесс всегда сопряжен с большими рисками, но и несет большую выгоду.

Виды проектов для компании:

1. Экономический (цель - деньги)
2. Социальный (цель - люди)

Основные признаки проекта:

• Наличие цели (составляется по специальным параметрам, об этом далее).
• Наличие изменения некоторой системы (операционной деятельности).
• Ограниченность во времени (всегда есть начало и конец проекта).
• Неповторимость (уникальность по совокупности стадий).
• Ограниченность требуемых ресурсов (есть спецификация и график потребления ресурсов).
• Специфическая организация.

Задание 5. Подумайте, что из перечисленного относится к проекту и какому (социальному или экономическому): постройка жилого дома, выпуск новой продукции на заводе, эксплуатация электростанции, получение образования, вождение машины, семейная жизнь, руководство отделом, ремонт помещения.

Задание 6. Опишите свой опыт работы с проектом. Если не было - придумайте)

Причины возникновения проекта:

• возможность
• проблемам

Важно различать данные причины, от них зависит обоснование и разработка проекта. Особое внимание необходимо уделять: срокам, бюджету и качеству (как говорят, выберите любые 2, но наша цель - учесть все 3).

Наиболее частые причины провала проекта:

• несоответствующие ресурсы;
• неверные контрольные сроки;
• слабые коммуникации;
• недостаток внимания и проработки стадий проекта;
• недостаточное финансирование;
• недостаток инструментов управления;
• недостаточная вовлеченность руководства проекта.

Проект успешен тогда и только тогда, когда он завершен:

• в установленные сроки;
• в рамках бюджета;
• с удовлетворительным результатом (по цели и задачам);

3.2 Фазы и процессы в проекте

К оглавлению

Вся структура проекта, включая деление на фазы и процессы, необходима для управления следующими его конечными свойствами:

1. Интеграцией - в программу или глобальный процесс (первичная работа по разработке проекта: устав, описание, план управления проектом, мониторинг).
2. Содержанием - включение всех необходимых работ в проект (планирование содержания, структуры работ, управление изменениями содержания).
3. Сроками - завершение вовремя (расписание; длительность, состав и взаимодействие между операциями).
4. Стоимостью - уложиться в бюджет.
5. Качеством - проект удовлетворял потребностям, для которых он создан (обеспечение и контроль качества, политики, цели и распределение ответственности).
6. Человеческими ресурсами - организация и управление командой.
7. Коммуникациями - подготовка, сбор, распределение, хранение, выборка и конечное размещение информации.
8. Рисками - анализ, реагирование, мониторинг управление рисками для повышения вероятности успеха.

Фазы проекта - это крупные блоки (считай содержание), которые стандартные бля любого проекта. Более формально - это совокупность логически связанных работ, выполнение которых приводит к получению конкретного результата по проекту.

Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз проекта. При этом содержание внутри фазы часто может зависеть от самого проекта и необходимого контроля.

Результат - измеримый, осязаемый и поддающийся контролю выход для проекта (т.е. количественный). Часто используется в более узком смысле, как нечто, требующее утверждение спонсором проекта или заказчиком.

Задание 7. Вспомните, какой ГОСТ описывает фазы проекта?

Далее давайте разберем каждую из фаз подробнее.

3.2.1 Начальная фаза (инициализация) проекта.

• сбор исходных данных и анализ текущего состояния (обзор литературы) для выявления потребности в изменениях;

• определение проекта:

  • цели, задачи, результаты;
  • основные требования, ограничения и критерии;
  • уровень риска;
  • окружение проекта, потенциальные участники (важно, рассмотрим подробнее далее);
  • время, ресурсы, средства и т.д.
  • определение и сравнение альтернатив проекту;
  • утверждение концепции и получения одобрения для следующей фазы.

Результат - санкционирование начала проекта (если заказчик его утвердит) и составление резюме проекта - отдельный документ, похожий на дипломную работу где более развернуто описан проект с указанием фаз и действий внутри фаз.

Ниже приведен небольшой пример-описание начальной фазы и на какие вопросы она должна отвечать.

Примечание. Важно всегда получать информацию (хотя бы экспертную оценку) по тематике проекта.

Примечание. Если проект направлен на решение проблемы - всегда подразумевается оценка и данные. Особенно когда есть оценочные прилагательные (больше, меньше и т.д.) - нужны данные.

Цель проекта - наиболее важный пункт во всей проектной деятельности, по сути - название вашей работы. Она должна удовлетворять SMART идеологии!

Примеры:

Участники проекта

Еще раз повторюсь - нужно максимально конкретизировать любую информацию в проекте - в том числе и все участников, вплоть до отдела, должности и ФИО.

Отмечу, что полезно бывает проанализировать все заинтересованные стороны (stakeholder) с точки зрения матрицы влияния на проект.

Задание 8. Проведите оценку того, как участники A-E влияют на проект, как бы Вы построили взаимодействие с данными людьми?

3.2.2. Фаза разработки - уже относится не просто к описанию проекта, но к планированию деятельности (набор команды, определение ролей, взаимодействие с командой и заказчиком и т.п.)

• назначение руководителя, формирование команды и ответственных;
• установление контактов и изучение целей, мотивации и требования заказчика/спонсора и др. ключевых участников;

• развитие концепции и разработка основного содержания:

  • конечный результат;
  • стандарты качества;
  • структура;
  • основные работы;
  • ресурсы.

• планирование:

  • разложение на простые стадии (декомпозиция);
  • календарные планы;
  • смета и бюджет;
  • потребность в ресурсах;
  • техника контроля;
  • определение и распределение рисков.

• организация/проведение торгов и заключение контрактов;

• представление и выполнение базовых проектных и конструкторских работ;
• получение одобрения на следующий шаг.

Управление содержанием проекта (как один из элементов фазы разработки):

• Планирование содержания.
• Определение содержания (подробное описание).
• Создание иерархической структуры работ (ИСР).
• Подтверждение содержания (формализация и утверждение - документирование).
• Управление изменениями содержания.

План проекта - формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта (может корректироваться в процессе). Состав:

• Основание для выполнения проекта.
• Описание подхода к управлению проектом.
• Констатация целей.
• ИСР.
• Оценка стоимости и плановых дат (включая методы оценки).
• Распределение ответственных (до уровня ИСР).
• Основные контрольные события и их даты.
• Ключевой и необходимый персонал.
• Основные риски и плановая реакция на наступление каждого.
• Планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом).
• Открытые вопросы и отложенные решения.

Дополнительная информация плана проекта:

• Ограничения и допущения.
• Техническая документация (требования, спецификации, проектная документация).
• Используемые стандарты и нормативы.

Примечание. Отличной идеей будет повесить план проекта на самое видное для команды место (на холодильник например) и постоянно напоминать о его существовании.

Остановимся подробнее на иерархической структуре работ (ИСР) проекта (Work Breakdown Structure (WBS)). Это некое дерево (или диаграмма), которое представляет собой деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения контроля и управления.

Правила построения ИСР:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего.
2. Для каждой дочерней работы может быть только одна родительская.
3. На каждом уровне работы должны быть равнозначны (например, по объему и времени выполнения и т.д.).
4. На различных уровнях можно и нужно применять различные критерии декомпозиции (важное отличие от обычной классификации! при которой мы используем деление по некому “физическому” или прочему смыслу)

Декомпозиция прекращается, если для уровня:

• работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта;
• понятен конечный результат работы и способы его достижения;
• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Управление сроками проекта (тоже относится к фазе разработки) - обеспечивает своевременное завершение проекта:

• определение состава операций;
• определение взаимосвязей операций;
• оценка ресурсов операций;
• оценка длительности операций;
• разработка расписания (с учетом последовательности операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки);
• управление расписанием.

Для данных целей часто используют диаграмму Ганта - графическое представления плана проекта (расписание). Выглядит как горизонтальные полосы, расположенные между двумя осями: списком задач по вертикали и датами по горизонтали. Довольно легко строиться в MS Excel или LibreOffice Calc закрашиванием соответствующих ячеек.

3.2.3 Фаза реализации - самая ответственная часть проекта. Состоит из:

• организация/проведение торгов;
• выполнение работ;
• ввод в действие коммуникации участников;
• ввод в действие системы стимулирования (мотивации) участников;
• детальное проектирование и технические спецификации;
• оперативное планирование работ;
• информационный контроль за ходом работ;
• управление материально-техническим обеспечением;
• мониторинг и прогноз прогресса: ход, качество, продолжительность, стоимость и др. работы.
• решение возникающих проблем.

При этом можно (а в некоторых случаях и нужно) объединять данную фазу с фазой Управления и контроля для проекта (проводить их параллельно друг другу). Для управления и контроля рекомендую сделать следующее:

1. Еще раз пройтись по плану проекта. Перед началом каждого этапа уточнять с каждым участником его задачи и обязанности.
2. Оценить сделанное по работам, срокам, трудоемкости, затратах и сравнить с запланированным (желательно с участниками проекта).
3. Принимать корректирующие меры, если требуется менять план.
4. Информировать людей о ходе реализации проекта.

Для анализа выполнения графика необходимы следующие данные:

• Идентификаторы и описание событий (не забываем про количественные оценки!).
• Имена ответственных лиц.
• Предполагаемые даты достижения событий.
• Фактические даты достижения событий.

Вся необходимая для контроля информация может быть отражена в таблице:

При выборе периодичности наблюдений рекомендую учесть:

• находятся ли работы на критическом пути (зависят ли от них сроки начала следующих работ);
• имеет ли задача значительные риски;
• наличие предварительных затруднений для аналогичных задач.

Контролировать выполнение работ нужно не реже одного раза в месяц.

Примечание. Сейчас очень популярна agile-система контроля и управления проектами. В ней сроки и идеология немного изменены для обеспечения максимальной эффективности, но за счет перенапряжения команды. Не всегда такая система будет эффективна и воспринята командой. Но об этом отдельно.

Квалификационный список проекта - удобная форма отображения квалификации и знаний сотрудников команды для распределения их ролей и контроля развития команды. Рекомендуется использовать следующую схему:

• основная квалификация (соответствие поставленной задаче в качестве ведущей роли);
• дополнительная квалификация (соответствие поставленной задаче в качестве исполнителя под ответственным руководством);
• проявленный интерес (желание работника выполнять определенные задачи).

Пример:

В качестве руководства при создании списка:

1. Составьте полный список специальностей, которые могут потребоваться для будущего проекта.
2. Составьте полный список людей для таблицы.
3. Предложите людям из списка оценить свои профессиональные качества и интерес во всех сферах проекта.
4. Предложите непосредственным руководителям этих людей оценить их проф. качества в необходимых сферах.
5. Сравните данные, проведите корректировку.
6. Составьте окончательный вариант квалификационного списка.

Матрица ответственности - используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами проекта, устанавливает степень ответственности. При составлении используют методику RACI.

Методика RACI (или ARCI):

• Ответственный (Accountable) - полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации (может назначаться только один человек).
• Исполнитель (Responsible) - исполняет задачу, не несет ответственности за выбор способ ее решения, не отвечает за качество и сроки реализации (может быть более одного).
• Консультант (Consult before doing) - оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации.
• Наблюдатель (Inform after doing) - может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности. Оповещается после исполнения работ.

Можно использовать и другие роли, например:

• О - основная обязанность (в целом по данной задаче).
• Д - дополнительная обязанность (по выполнению отдельных частей задачи).
• У - утверждение работ.
• Э - экспертиза (методов и результатов работы).
• П - приемка (результатов деятельности по данной работе).
• Об - обеспечение (необходимыми материалами и информацией).

Для контроля так же важно использовать оценку стоимости проекта. Она может быть нескольких видов.

1. Экспертная (Expert Judgement) - привлечение экспертов области. После их предложений усредняем и приходим к единому решению в ходе дискуссии.

2. По 3 точкам (Three Point Estimation) - на основе пессимистичной (P), оптимистичной (O) и реалистичной(среднее, M):

   \(E = \frac{O+4M+P}{6}\)

   Отметим, что Р, О и М определяются экспертно в часах/днях/валюте в ходе обсуждения в команде на основании вопросов: “сколько времени займет проект, если не будет никаких рисков?”, “каким может быть самый негативный сценарий?” и т.п.

   Результат расчета дает усредненную оценку.

3. Оценка по аналогам / “Сверху вниз” (Analogous Estimation) - опираемся на прошлый опыт, в т.ч. и на основе декомпозиции проекта.

4. Оценка по параметрам (Parametric Model) - один из самых точных и гибких методов, строим параметрическую модель - прогноз, взяв за основу прошлый опыт, имеющиеся данные, метрики и статистику.

5. Оценка “Снизу вверх” (Bottom-up Estimation) - оценивается стоимость каждой операции, затем они суммируются доя получения общей стоимости проекта.

6. Стоимость качества (Cost of Quality) - суммарные расходы создания продукта/услуги проекта в соответствии со стандартами качества. Т.е. отдельно оценивается стоимость работ, выполненных из-за несоответствия требованиям качества.

Управление рисками - включает процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности негативных событий в проекте.

Риск проекта - неопределенное событие или условие, которое, в случае возникновения, имеет позитивное/негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта (например, сроки, стоимость, содержание или качество).

В план управления рисками может входить:

• методология управления рисками;
• роли и ответственности участвующих в управлении рисками;
• бюджет для управления рисками;
• определение периодичности процедур управления рисками;
• пороговые критерии для распознавания наступления риска;
• категории рисков;
• матрицы вероятности и воздействия рисков;
• форматы и отчеты шаблонов.

Примеры типовых рисков (по СТО 8.1-16-2018, АО “Апатит”)

Оценка негативного влияния рисков на проект:

Стратегии рисков и угроз по проекту:

• Уклонение от риска - изменение плана проекта, направленное на устранение риска либо на защиту целей проекта от его воздействия.
• Передача риска - перенос последствий риска на третью сторону (не устраняет, а передает управление). Обычно за перенос риска взимается страховая премия. Пример - страхование основных средств.
• Снижение риска - снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.
• Принятие риска - стратегия, при которой риск принимается. Команда проекта не пытается повлиять на риск.

3.2.4 Завершающая фаза:

• планирование процесса завершения;
• испытания продукта;
• подготовка к эксплуатации (кадры, документация);
• оценка результатов и подведение итогов (подготовка итоговых документов);
• разрешение конфликтов;
• накопление и хранение фактических и опытных данных для последующих проектов;
• расформирование команды.

Критерии оценки проекта при его утверждении заказчиком, как правило, следующие.

Шкала оценки: 1 (критерий не проявляется), 2 (проявляется ниже среднего), 3 (проявляется удовлетворительно), 4 (проявляется выше среднего), 5 (проявляется идеально).

3.3 На заметку

К оглавлению

В ходе выполнения проекта могут формироваться запросы на изменения, которые могут включать:

• корректирующие действия;
• предупреждающие действия;
• исправление ошибок;
• обновления.

Могут измениться:

• результаты проекта;
• содержание проекта;
• план управления проектом;
• проектная документация.

Мониторинг (наблюдение, сбор отчетности) и контроль (сравнение состояний) над работами проекта - это процесс непрерывного наблюдения, анализа и регулирования прогресса, который затрагивает следующие моменты:

• сравнение текущего хода исполнения с планом;
• оценка хода исполнения для выявления необходимости корректировки или предупреждения;
• анализ, отслеживание и мониторинг рисков;
• выявление достоверной и актуальной информационной базы по продуктам проекта и сопутствующей документации;
• выявление и предоставление информации для отчетности;
• представление и расчет прогнозов развития проекта.

Итак, думаю вы уже прочитали все, что было мной найдено и выложено на ресурсе. Этого вполне достаточно на мой взгляд. Однако вот в чем вопрос, внешний мир не ограничивается моим и вашим взглядами) Так что давайте ка послушаем, что о проектном менеджменте думают другие люди и насколько наши идеи сходятся. Так что милости прошу на курс который вам предстоит прочитать/прослушать и выполнить на нем все задания) (опционально). Этого будет вполне достаточно (не считая нашей практике, но об этом после). Так что удачи, менеджеры проектов)

4. Практика, задания и лабы (опционально)

К оглавлению

Для всех, кому это необходимо привожу ряд практических и теоретических задания по курсу. Все они приведены в таблице № 12, а вот какие из них нужно выполнять необходимо спросить у меня лично старостам групп (или дождаться моего прямого указания).

Задания, встречающиеся в тексте выполнять и присылать мне не обязательно, но они встретятся на коллоквиуме/зачете/экзамене.

Таблица 12. Задания для выполнения

5. Литература

К оглавлению

1. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
2. ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
3. ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
4. ГОСТ Р 56715.1-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 1. Основные положения.
5. ГОСТ Р 56715.2-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель.
6. ГОСТ Р 56715.3-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы.
7. ГОСТ Р 56715.4-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 4. Данные и модель данных.
8. ГОСТ Р 56715.5-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения.
9. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.
10. Курс “Основы управления проектами” на stepic.org.
11. Набор сайтов о системах управления проектами: Trello for Researchers, Using Trello in academia, Личный опыт каких-то ребят, Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие.
12. Конечно же Википедия - отличное место, чтобы начать знакомство с предметом и узнать перевод необходимых терминов.
13. Немного примеров для расчета параметров проекта.
14. Project management glossary of terms.
15. Прекрасный переводчик deepl.com.
16. Конструктор html таблиц.
17. Составление диаграмм любой сложности.

Спасибо, что были с нами и приятного дня!